Estratégia de diversificação do grupo virgem

O negócio do negócio é um negócio.

Selecione os meus escritos.

Diversificação não relacionada - Um olhar para o grupo Virgin.

Para acrescentar ao que a definição do leigo diz, os motivos subjacentes para uma empresa se diversificar podem abranger as economias de escala e escopo para obter o poder de mercado. As empresas também variam na medida em que se diversificam e o método mais comum de distinguir a diversificação corporativa é baseado na relação dos negócios prosseguidos. Os níveis e tipos de diversificação corporativa podem ser categorizados no seguinte: [2]

Limited & # 8211; Quando toda ou a maioria de suas atividades comerciais se enquadram em uma única indústria Related & # 8211; Quando menos de 70% das receitas de uma empresa provêm de uma única linha de negócios e essas múltiplas linhas de negócios estão vinculadas Não relacionadas - Quando menos de 70% as receitas de uma empresa são geradas por uma única empresa e quando as empresas de uma empresa compartilham alguns, se houver , atributos comuns.

Com base na relação operacional e corporativa, os níveis de diversificação podem ser mapeados da seguinte forma:

O caminho menos escolhido pelas empresas e a forma mais interessante de diversificação é a de diversificação corporativa não relacionada.

DIVERSIFICAÇÃO CORPORATIVA NÃO REALIZADA.

As empresas que implementam diversificação não relacionada podem aumentar a competitividade e esperam criar valor nas seguintes formas:

As economias financeiras são economias de custos realizadas através de alocações aprimoradas de recursos financeiros com base em investimentos dentro e fora da empresa.

Alocação de mercado interno de capitais eficiente.

As grandes empresas diversificadas podem distribuir o capital de forma mais eficiente às divisões e assim criar valor para a organização geral. Isso geralmente é possível porque os escritórios corporativos têm acesso a informações mais detalhadas e precisas sobre o desempenho da divisão real, bem como as perspectivas futuras.

Pode haver competências associadas às diferentes empresas para as quais o compartilhamento de recursos pode ser benéfico ao mudar as diversas empresas.

As empresas também podem reduzir seus riscos globais alocando recursos entre uma diversificada combinação de negócios.

Para resumir, a vantagem da diversificação não relacionada é que a empresa reduz o risco de colocar todos os ovos em uma cesta e # 8201 ;. No caso de uma queda na economia ou se esse negócio / indústria particular é atingido com dificuldade devido a fatores exógenos, a diversificação não relacionada pode ajudar a mitigar os riscos da empresa.

O Virgin Group é um excelente exemplo da medida em que uma estratégia de diversificação pode ser realizada. Embora os críticos digam que, no que diz respeito a esta empresa, a diversificação quase se tornou um valor de marca em si mesmo. O Virgin Group possui mais de 200 empresas que vão desde as lojas Virgin Bridal até a Virgin Airlines. A força motriz por trás do sucesso da marca é seu fundador, Richard Branson. Além de obter um grupo talentoso de pessoas a bordo para dirigir cada uma de suas empresas, desde a sua criação, o envolvimento pessoal de Richard Branson tem sido algo a ser observado. Diz-se que, quando o grupo pretendia se aventurar em um novo negócio, Richard Branson levaria a ele para olhar cada aspecto do negócio antes de dar o sinal verde e entregar as rédeas a outra pessoa.

Como resultado da diversificação sob uma marca comum, o Virgin Group recebeu muitos elogios. A marca 'Virgin', reconhecida como uma marca famosa, foi identificada já em 1992 como uma das "maiores marcas do mundo", porque foi "estabelecida como uma marca de entretenimento e viagens de base ampla com um relacionamento confiável mas, no entanto, um pouco" divertido " e imagem irreverente. [3]

Existem limitações associadas à diversificação corporativa não relacionada. A principal questão com este aspecto é que, à medida que o tamanho do conglomerado cresce, o crescimento geral pode diminuir a velocidade. Haverá um aumento nos custos de gestão, especialmente quando as ligações entre as empresas são mínimas. Com a diversificação não relacionada, as eficiências obtidas através das economias financeiras e alocações de recursos eficientes são mais facilmente replicáveis ​​pelos concorrentes do que os ganhos alcançados por meio de relacionamento operacional e corporativo.

[1] Oxford Business English Dictionary.

[2] Barney J. B, Ganhando e Sustentando vantagem competitiva, Pearson, 2007.

[3] Katherine Halmen, "Os efeitos da tendência de diversificação corporativa sobre marcas registradas", 2006.

a Agenda de Marketing.

Virgin: diversificação não relacionada.

Se alguém quisesse perguntar o que a indústria Virgin opera principalmente, o primeiro pensamento que vem à mente variará inevitavelmente entre cada um de nós. Isto é devido à participação do Grupo Virgin no que é conhecido como "diversificação não relacionada" e # 8217; & # 8211; A quinta estratégia na matriz da Ansoff & # 8217; s. A diversificação não relacionada envolve a entrada de uma indústria inteiramente nova que não possui semelhanças importantes com a indústria ou indústrias existentes da empresa, e muitas vezes é realizada através de uma fusão ou aquisição.

No caso da Virgin, a diversificação não relacionada certamente foi uma estratégia de sucesso em termos de maximização da lucratividade. Olhando para a década de 1970 e o início de suas operações como uma empresa de registro de mala direta e loja de discos pouco depois, dada a natureza em rápida mudança da indústria da música, uma vez que, é possível que a empresa não exista mais se não tivesse inovou desta forma. Com um total de 35 empresas subsidiárias dentro do Grupo Virgin em todo o mundo, no Reino Unido, os senhores de família de hoje são muito diferentes dos anos 1970, ajudando o Grupo Virgin a uma receita total de £ 15 bilhões em 2018:

A chave para a diversificação bem-sucedida não relacionada é identificar uma indústria com forte potencial de lucro, onde a empresa possui competências internas que ajudam a obter uma vantagem competitiva. A entrada do mercado da Virgin Atlantic na década de 1980 em um bom exemplo disso em um momento em que o excelente serviço ao cliente era uma qualidade rara na indústria aérea, que em vez disso era atormentada por vôos cancelados, atrasos e bagagem perdida. A competência interna da Virgin de fornecer uma excelente experiência ao cliente em toda sua família de empresas existente ofereceu uma vantagem que seria difícil para as companhias aéreas concorrentes se replicarem e # 8211; e, portanto, potencial para cobrar um preço premium.

No entanto, a "diversificação não relacionada" # 8217; A estratégia está longe de ser completa e existem vários exemplos em que falhou para Virgin. Talvez o caso do mais alto perfil seja o aumento curto e a queda rápida de Virgin Cola em meados da década de 1990 & # 8211; seguindo um plano ambicioso, ainda que mal sucedido, para competir com Coca-Cola e Pepsi. Apesar do crescente mercado de bebidas efervescentes, as condições não permitiram a entrada da Virgin por causa dos jogadores existentes e # 8217; capacidade de bloquear o acesso a uma distribuição generalizada e uma reação na publicidade gasta & # 8211; que, em última instância, limitou a Virgin Cola a apenas uma participação de mercado de 3% em seu território UK UK antes de sair.

Olhando para além do risco de falha, eu também argumentarei que a diversificação não relacionada cria novos riscos em termos de perda de força da marca, ao desfocar a entrega de uma única e forte mensagem. Virgin costumava ter a imagem de ser uma marca rebelde que ressoou fortemente com o público jovem através da música e dos registros. um estilo de vida em si mesmo quase mas com o Virgin Money e Virgin Trains, não tem mais uma mensagem e associação. Hoje, o anfitrião de sub-marcas não se ajustam confortavelmente de uma forma que a Virgin pode definir-se como algo que significa algo, o que explica muito por que Virgin não é um líder em nenhuma das suas indústrias. Na linha aérea, indústrias de banda larga e ginásio para citar apenas alguns, Virgin é simplesmente outro jogador e não consegue inovar da maneira que um líder geralmente faz. Em vez disso, a Virgin tende a tomar um serviço ou produto existente e reduzir os preços ou oferece uma pequena variação no modelo de negócios.

Richard Branson resume a estratégia moderna do Virgin Group com a citação; & # 8220; As oportunidades de negócios são como ônibus, há sempre outro vindo ao longo de # 8221 ;. Essencialmente, Virgin agora examina as indústrias existentes para ver se o grupo pode oferecer algo melhor do que as empresas existentes que podem ter se tornado complacentes - trens, seguros e bancos, por exemplo.

A Virgin perdeu uma parte da sua magia e, conseqüentemente, o nome da marca sobrevive em suas credenciais como um forte negócio global que cria eficiência e lucratividade, onde outros falham, e não algo mais poderoso nas mentes das pessoas.

Com isso em mente, pode-se argumentar que Richard Branson está tentando revisitar o passado e recriar uma imagem mais distinta, como através da publicidade gerada em torno do lançamento da Virgin Galactic, que visa lançar o primeiro voo espacial comercial. Embora esta indústria esteja cheia de incertezas e ainda não oferece valor comercial, traz consigo associações benéficas de inovação para a marca Virgin. A natureza diversa do modelo de negócios do Virgin Group significa que tentando reforçar um nicho de diferencial de # 8216; rebelião & # 8217; já não se enxaque para um público-alvo tão amplo, por isso ser considerado a força motriz em uma indústria infantil que mantém forte interesse da mídia pode chegar a todos os públicos existentes; demonstrando que a marca Virgin está sempre tentando empurrar os limites existentes de possibilidade.

Os próximos 10 anos ou mais serão um período crucial para a Virgem, e será interessante ver como ela se destaca. O que acontecerá quando alguém nos diz Virgem em 2024? Vamos esperar que seja muito mais claro e consistente do que é hoje.

Estratégia corporativa Virgin, estudo de caso.

Este relatório examina de perto a estratégia / racionalidade corporativa do Grupo Virgin e identifica as relações, nomeadamente, de natureza estratégica no Virgin Empire.

As qualidades de valor acrescentado da Virgin devem ser discutidas e as principais questões enfrentadas pela Virgem devem ser identificadas e, categoricamente, as soluções recomendadas, respectivamente.

O Virgin Group é formado por uma variada gama de negócios. Tem seu "dedo em cada torta", por assim dizer. A Virgin tem grupo diversificado em 200 empresas. Veja a Figura 1 abaixo:

Sir Richard Branson, fundador da Virgin em 1970, está na opinião do autor, o ingrediente mais importante para todo o sucesso que foi colhido atualizado. Como o ditado diz "você colhe o que você semeia", a lógica corporativa é apenas uma projeção da própria filosofia pessoal de Sir Richard Branson, que ele sembrou no tecido racional corporativo. Uma filosofia pessoal e uma personalidade pessoal que é reverenciada e respeitada pelo público britânico e além.

O alto perfil de Sir Richard Branson já conquistou o público em geral e quase tudo o que ele procuraria ou estava associado receberia o benefício da dúvida. Assim, a palavra Virgin e Sir Richard Branson são quase intercambiáveis. O nome da marca Virgin é de longe o bem mais importante para a empresa. Ser conhecido como o "campeão dos clientes" inevitavelmente fez maravilhas para as relações públicas.

Este fato foi capitalizado; em anúncios britânicos para Apple Computers. Sir Richard Branson foi associado com grandes nomes como Einstein e Ghandi, e apareceu como um "formador do século 20".

Sir Richard Branson, cansado das obrigações de listas públicas e burocracia corporativa, procurou levar o negócio de volta à propriedade privada. Seus entendimentos o levaram a acreditar que sacrificar os lucros a curto prazo para o crescimento a longo prazo era a forma como o negócio deveria ser orientado.

Quanto à burocracia corporativa, seu significado no Grupo Virgin foi reduzido profundamente. Nenhum sentimento real de hierarquia de gerenciamento pode ser encontrado no grupo, exceto quando se trata de questões de marketing e promoção, Sir Richard Branson assumirá um papel mais envolvido.

Portanto, Sir Richard Branson adotou uma política de "mãos-off" com seus gerentes e, ao fazê-lo, encorajou suas próprias iniciativas. Ao comprovar essa liberdade, os gerentes inevitavelmente sentiriam mais um senso de responsabilidade, propriedade e tentariam o máximo deles para conseguir um sucesso. Sir Richard Branson sabia disso. Ele estava fornecendo uma atmosfera enriquecedora na qual os gerentes floresceriam exatamente como ele havia feito.

Não é surpreendente, então, que a administração recrutou indivíduos cuidadosamente selecionados para serem pessoas inovadoras, pioneiras em seu campo e ter a série competitiva em suas personalidades. Também era importante que os candidatos pudessem compartilhar valores e trabalhar efetivamente como jogadores de equipe. A opinião do autor é que Sir Richard Branson empregava gerentes que faziam parte de sua imagem; em termos de características pessoais e personalidade.

A ênfase principal foi na inovação e na diferenciação. O objetivo era oferecer mais por menos e que cada empresa era verdadeiramente uma Virgem em seu próprio campo. Embora para alguns, essa noção pode parecer um pouco boa para ser verdade, ninguém pode negar que "o Virgin Group é uma das maiores empresas privadas do Reino Unido" (com referência ao estudo de caso) com um faturamento anual estimado em £ 3 bilhões até o ano 2000.

O raciocínio do Grupo Virgin é diversificar em tantos mercados viáveis ​​e ampliar a marca Virgin ainda a um custo baixo; onde a estatura poderia ser invocada para reduzir as barreiras à entrada nos mercados estáticos. O Virgin Group buscou um desafio em qualquer empreendimento. Eles teriam como objetivo fornecer produtos de melhor qualidade do que qualquer concorrente em um mercado complacente. O ponto chave é que o mercado a ser inserido deve estar ainda em sua fase crescente.

O fator sedutor para as empresas emergentes da Virgin Greenfield é o rácio "recompensa a risco", que pode ser atuado pela equipe de gerenciamento da Virgin e experiente.

Para estabelecer a virgindade de um empreendimento, por assim dizer, em um mercado institucionalizado, a pesquisa extensa foi conduzida no mercado estático para determinar se algum tipo de nicho pode ser alcançado e, portanto, satisfeito. Sir Richard Branson e seu time implantaram seus critérios de 5 pontos, para os quais 4 dos 5 devem ser atendidos por um novo empreendimento antes de dar o final em frente.

Qual o meu último vídeo no Youtube:

Todo o negócio no Virgin Group é estrategicamente orientado para um sistema de império de "cinco pilares" que Sir Richard Branson está ansioso para criar. Em "o coração da estratégia central da Virgin para desenvolver os cinco pilares do império empresarial: viagens, lazer, telefones celulares, varejo de entretenimento e finanças pessoais". (Comunicados de imprensa 30/01/02, virginmoney / newscentre / news2002_3.html)

Como você pode ver exibido na Figura 1 (na página 1), todos os empreendimentos herdaram o nome Virgin. O que há em um pode perguntar? A resposta a essa pergunta é uma marca excepcionalmente bem comercializada, promovida e confiável. "A marca foi o bem mais importante da empresa" (Case Study Page 4, parágrafo 1)

Ao dar um risco ao prefixo da Virgem; é enviar uma mensagem ao consumidor para dizer em voz alta que este novo negócio é uma "virgem" em seu mercado, "diversão", "inovadora", "ousada". Também tem o efeito de transferir todos os esforços de marketing e promoção até o presente para esse empreendimento específico, respectivamente.

Como o autor mencionou anteriormente, o nome Virgin se tornou sinônimo do nome de Sir Richard Branson. O público britânico pode identificar imediatamente as raízes de qualquer avanço da Virgin, como o próprio Sir Richard Branson. Esta é a estratégia psicológica chave de Sir Richard Branson; e como você está familiarizado agora, Sir Richard Branson desempenha um papel mais interativo em assuntos de marketing e promoção; porque além de seu indiscutível marketing genial e promoção da marca Virgin é o Santo Graal para a expansão do Virgin Empire. Assim, muitas empresas fora do Virgin Group mostraram seu interesse através de joint ventures.

Exemplos do poder da marca Virgin podem ser concluídos a partir das várias joint ventures que foram formadas. Por exemplo, a promessa da Virgin no caso Virgin Direct, era de apenas £ 15 milhões para o investimento inicial. Mas a AMP Limited, o principal investimento em serviços financeiros internacionais, foi uma extensa £ 450m; e ainda é uma joint venture 50-50!

Todos os negócios dentro do Virgin Empire como mencionado na seção Corporate Rationale sacrificaram lucros de curto prazo para ganhar crescimento a longo prazo e usaram um método autônomo de tomada de decisão de nível empresarial. Os gerentes são livres de tomar decisões de forma independente para o crescimento e sentem o mesmo grau de propriedade e os valores que qualquer outro gerente do grupo Virgin sentiria.

As empresas eram "cercadas" para que os ativos não pudessem ser trocados entre as empresas do Grupo Virgin e se uma empresa se tornasse muito grande, outra empresa seria ativada em seu lugar.

Compreensão dos mercados institucionalizados.

Marca Virgin para superar as barreiras à entrada.

Limitando Risco em Joint Ventures.

O gerenciamento não é restrito.

Esses pensamentos e ideias inovadoras coletivas são aplicados diretamente nos negócios; que geralmente produz frutas nuas. Por exemplo, a Virgin Mobile formulou parcerias com operadores de telecomunicações existentes para varejo em serviços móveis. A equipe de gerenciamento Virgin identificou com sucesso que a complacência era no gerenciamento de gerenciamento de rede. Sua inovação levou-os a promover serviços únicos que impactaram o mercado. Estes incluem "aluguel sem linha", "sem taxas mensais" e "ofertas pré-pagas mais baratas". Independentemente do fato de a Virgin Mobile na verdade não operar sua própria rede, ganhou o melhor sem fio no Reino Unido.

As principais questões enfrentadas pelo Grupo Virgin.

A indústria aérea como muitas indústrias é cíclica. Isso provou ser perigoso em 2001, já que Virgin parecia confiar inteiramente nos lucros da Virgin Atlantic. A desregulamentação aumentou a concorrência no mercado. Em suma, a maioria dos compositores estava sofrendo perdas.

O maior problema enfrentado pelo Virgin Group foi o Strategic Rail Authority's Review em 2000 porque era o mais público. O Virgin Rail foi eleito o operador ferroviário mais "impopular"; e se isso não bastasse as estatísticas: Virgin classificou 23 e 24 em 25 operadores, foi motivo amplo para que Sir Richard Branson sinta uma participação por sua reputação.

Lentamente, mas certamente, a marca de marca da Virgin estava sendo lentamente empurrada pela imprensa. O Virgin Group sendo um grande império de 200 empresas foi uma publicidade maravilhosa quando as coisas estavam indo bem, mas tudo o que é necessário é para uma mão cheia de negócios no império para experimentar conseqüências inevitáveis, como é o caso do Virgin Atlantic e mau serviço e publicidade como foi o caso da Virgin Rail para que tenha efeitos bastante desastrosos em outras áreas do grupo. A confiança pública é um assunto tão delicado.

A Virgem deve se tornar menos diversificada. Seu nome tornou-se diluído e sua marca é uma marca puramente endossada. As lições para a análise do meio ambiente devem ser aprendidas. Por exemplo, o nome da marca sozinho não é suficiente. O púbico é sensível e está em sintonia com estratégias corporativas, dado o tempo. A Virgin como um pai corporativo pode agregar valor útil aos seus negócios, investindo e desenvolvendo conhecimentos reais. Tentando limitar o risco é uma faca que é afiada em ambos os lados. Por um lado, inevitavelmente "limita o risco". Por outro lado, envia um sinal contraditório aos consumidores. Como Virgin pode ser "ousada" quando o processo de agregação de valor de Sir Richard Branson é limitar o risco? Essa é uma questão que devemos trabalhar para erradicar.

O Virgin Group deve mudar sua política para acomodar empreendimentos independentes e conjuntos para confiar em lucros de curto prazo em alguns de seus negócios por causa do aumento de capital e liberar a política de "vedação" para que a receita importante que a Virgin Atlantic possa ser resgatado durante os tempos baixos. Os montantes podem ser devolvidos aos empreendimentos de curto prazo quando chegar a estação ocupada. A idéia é não se restringir a uma política de filosofia. Filosofias e políticas devem ser tais que possam mudar estrategicamente com o tempo e o meio ambiente.

Final do ano de contabilidade.

Todos os esforços devem ser feitos para ajustar a data de término do exercício contábil para que todas as empresas do Grupo Virgin estejam na mesma data. Isso ajudará a fornecer uma imagem melhor da saúde e da riqueza do império.

ANON., "Atrás de Branson" The Economist 21 de fevereiro de 1998 pp.81-86.

ANON., "A noiva maltratada" The Economist 25 de dezembro de 1999.

ANON., "Virgin para fechar a sua West End make-up store" Evening Standard 1 de fevereiro de 2000.

BFI UK Cinema admissões 1933-96.

BRANSON. R. ", responde Branson: Carta ao The Economist" The Economist 28 de fevereiro de 1998.D.6.

BRASIER, M. "Virgin em £ 200 milhões MGM espetacular". Daily Telegraph 1 de julho de 1995.

RUCKINGHAM, L. "Branson levanta a cortina nos cinemas Virgin em £ 200 milhões com MGM" The Guardian 1 de julho de 1995 ".

Diversificação do Grupo Virgin.

Download (s): 565 Publicado: 7 de fevereiro de 2009.

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Mas manter o nome da marca em todos eles não é uma boa estratégia. Isso ocorre porque a marca Virgin originalmente representava um determinado conjunto de produtos / serviços com sua própria imagem de marca. Mas quando o afixou a todos os produtos / serviços possíveis que não estavam necessariamente relacionados com o produto / serviço original, ele perdeu seu valor. A marca perdeu sua imagem de marca que não pode entregar uma mensagem específica aos consumidores porque os produtos / serviços são muito variados. Este fato pode ser comprovado quando você pergunta às pessoas quais as palavras, imagens ou idéias que podem associar à Virgin. As chances são de que eles mencionassem idéias diferentes e não poderiam chegar a uma vantagem coerente que diferenciaria a Virgin de todas as outras. O que Virgin fez foi perigoso, pois os consumidores sempre têm uma certa percepção sobre uma marca e pode ser bom ou ruim. Se originalmente, eles percebem que uma certa marca é superior, e quando se diversifica e seus outros produtos / serviços não são tão bons quanto o original, a marca pode perder o patrimônio da marca. Por outro lado, se os consumidores percebem originalmente que uma marca é medíocre ou horrível, então anexá-la a outros produtos / serviços superiores pela mesma empresa pode arruinar esse produto / serviço específico devido às associações negativas que a marca original fez. Ao manter a marca Virgin em todos os seus produtos, o grupo Virgin reduziu a força da marca em vez de fortalecê-la. Este também é provavelmente o motivo pelo qual nenhum dos produtos deles é considerado o líder em qualquer indústria. Além disso, é muito difícil desenvolver a lealdade da marca com a Virgin, pois os consumidores não podem desenvolver uma relação específica com a marca como ela é não se conecta de uma maneira que seja relevante para eles. Por outro lado, Benetton prosseguiu a diversificação relacionada. Ele abriga uma variedade de produtos que se complementam e estão todos relacionados à moda e à moda.

Virgin Group: Estratégia Corporativa e amp; Diversificação não relacionada.

Fundada pelos empresários Sir Richard Branson e Nik Powell, o Virgin Group é uma Sociedade Multinacional Britânica, com valor líquido estimado em mais de 6 bilhões de euros. Com sede no Battleship Building, na cidade de Westminster, o grupo possui uma estrutura complexa que contém vários elementos de um conglomerado, além da simples marca licenciada (Virgin Records e Virgin Media).

O enorme império comercial que compõe o grupo de investimento da Virgin é composto por mais de 400 operações, uma rede de empresas emaranhadas de propriedade de uma série complicada de fianças offshore e holdings no exterior. Poucas das empresas no império de Branson são completamente pertencentes a Sir Richard Branson, enquanto algumas outras grandes empresas de marca, como a Virgin Atlantic, a Virgin Money etc., possuem outros principais acionistas. Ao estabelecer parcerias e joint ventures com aliados ricos em dinheiro, Branson tem sido bem sucedido em novos negócios sem esgotar as reservas do grupo e gastar pouco para estabelecer novos empreendimentos em setores como telecomunicações móveis. A receita de marca que vem de empresas que possuem o nome virgem é de mais de 13 bilhões de euros e o próprio Branson vale mais de 3 bilhões de euros.

Para verificar a quebra das receitas para a Virgin, consulte este link:

Os fundadores nomearam o grupo Virgin como eram novatos no mundo dos negócios. Começando com uma revista estudantil, Branson então se aventurou no mundo da música pop e criou registros da Virgin. Em 1984, Branson diversificou o aluguel de sua primeira companhia aérea, dando assim o nascimento do que é Virgin Atlantic. No início dos anos 90, as vias aéreas britânicas lançaram muitas das chamadas campanhas sujas contra a virgem, que levaram a Branson a processar BA por difamação, a BA foi forçada a resolver questões fora do tribunal e foi forçada a pagar danos substanciais.

No início de 2000, o grupo Virgin vendeu 49% da companhia aérea para as companhias aéreas de Singapura por mais de 600 milhões de euros. Em 2006, a Virgin Media estabeleceu que hoje compete com empresas como Sky e BT em negócios de entretenimento, telefone e banda larga. Havia muitos empreendimentos de flop também como Virgin Brides, Virgin Colas e Virgin Cosmetics. Branson ganhou muito dinheiro quando vendeu a Virgin Music por 560 milhões de euros para a EMI.

A força principal do Virgin Group.

A força central do Virgin Group tem sido a diversificação não relacionada. De acordo com a empresa, o tempo para entrar em um novo negócio é quando outros estão tendo um mau tempo. Seu CEO, Sir Richard Branson, é de visão "Fixe-o, vamos fazer isso". A empresa está em vários negócios como Virgin media, Virgin Trains, Virgin Active, Virgin dinheiro, Virgin Atlantic e Virgin Holidays para citar alguns e todos esses negócios são completamente diferentes uns dos outros. Desenvolveu uma imagem de marca de diversão, boa qualidade, valor para o dinheiro, atendimento ao cliente brilhante e amp; inovação. Com essa imagem de marca, todos os negócios com os quais a Virgin arriscou se tornaram um sucesso instantâneo. O negócio mais lucrativo continua sendo o registro da Virgin. O principal motivo para o Grupo Virgin se diversificar a partir de sua força central (ou seja, a mídia Virgin) é a persistente ameaça de obsolescência. Portanto, eles entraram em outras empresas, além de oferecer inovação, diversão e atendimento ao cliente como sua força central.

A capacidade de usar a força competitiva de uma empresa e usá-la para promover novos negócios da empresa é sua principal competência. A diversificação não relacionada pode ter certos aspectos negativos, como a perda da imagem da marca. A partir de quando a empresa entra em negócios não relacionados, isso pode resultar na diluição de sua imagem de marca, o que pode se tornar um obstáculo em seu crescimento. No entanto, não era assim para a Virgin, pois continuava a divertir o elemento divertido associado à marca. A estratégia de inovação disruptiva do grupo, como aconteceu no caso de trilhos, também é a chave para o sucesso de seus negócios. O CEO foi atraído para os mercados em que havia falta de inovação e clientes mal atendidos e, portanto, ele costumava criar negócios não relacionados para esses setores. Todas essas coisas foram um fator importante para o sucesso do Virgin Group, apesar da diversificação não relacionada.

Como e por que a Estratégia funcionou para a Virgin.

A personalidade de Richard Branson & # 8217; s foi sinônimo da branding e da marca da Virgin & # 8217; reputação. A marca foi reconhecida pela maioria dos consumidores do Reino Unido e está associada entre os consumidores com diversão, inovação, sucesso e confiança. O grupo conseguiu sustentar a identidade Virgin em vários negócios de uma forma que muito poucos competidores têm. Essa omnipresença da marca Virgin garante uma marca única que é extremamente difícil para os concorrentes se replicarem.

Visto de forma diferente, a estratégia corporativa do Virgin Group tem atuado como uma empresa de capital de risco (VC), baseada na marca Virgin. Esta estratégia envolve diversificação não relacionada no nível da unidade de negócio individual. Enquanto isso, as sinergias devem ser criadas a partir de relacionamentos hierárquicos e a interação do escritório corporativo com unidades de negócios individuais. Ao alavancar a omnipresente marca Virgin, que tem uma presença estabelecida nas mentes dos consumidores, a Virgin como grupo pode entrar em novas áreas de negócio com uma explosão e agitar os pedidos existentes.

As unidades de negócios individuais são focadas & amp; desenvolvido como autônomo sob uma única marca unificada (Virgin). A descentralização da estrutura organizacional e a tomada de decisões nutrem um ambiente empresarial, para que os gerentes busquem efetivamente seus negócios, evitando os obstáculos freqüentemente associados a uma burocracia.

Simultaneamente, as unidades de negócios individuais se beneficiam da reputação mundial da marca Virgin original e podem utilizar essa marca em seus esforços de marketing. Este benefício exclusivo da parentalidade corporativa não estaria disponível para as unidades se eles operassem sob suas próprias marcas subsidiárias.

Virgin tem sido bastante notável em lidar com as possíveis armadilhas de autonomia e descentralização. Por exemplo. Para evitar a quebra de canais de comunicação e unidades individuais que perseguem suas próprias estratégias de forma descoordenada, a Virgin Charter estabelece um sistema de gerenciamento e uma estratégia de negócios na Internet que aproveita a TI e as soluções digitais para estabelecer ainda a marca Virgin.

Um único destino, Virgin, é onde os consumidores têm acesso a todos os serviços Virgin sob um portal unificado. Ao agregar todos os seus serviços em um único portal, o cliente se sente à vontade para acessar vários serviços através de um único canal de distribuição. Ele é mais atraído a retornar como Cliente Virgin por suas necessidades de transporte de telecomunicações, serviços bancários, terrestres e extraterrestres (Virgin Galactic), entretenimento e serviços de internet.

Curto, as unidades comerciais independentes da Virgin podem ganhar com os sucessos de seus irmãos corporativos, p. Ex. A Virgin Rail ganha clientes referentes da Virgin Mobile visitando o portal Virgin. O Virgin Money ganha clientes referidos da Virgin Records, e a lista continua. Em comparação, os bancos concorrentes se encontram em uma situação difícil de pensar em comercializar seus serviços para uma multidão de música.

A sustentabilidade da vantagem competitiva do Virgin Group & # 8217; s depende muito de como ele continua a reter a cultura Virgin e executar a estratégia de descentralização & amp; diversificação não relacionada sob uma marca unificada.

No entanto, a longo prazo, Richard Branson terá de implementar um forte plano de sucessão. Embora seja insubstituível até certo ponto, ele pode deixar seu legado assegurando que sua visão seja levada adiante através da Virgin Culture e Virgin People.

O grupo Virgin também precisa garantir que ele selecione as indústrias que deseja entrar com muito cuidado. Uma única desvantagem pode prejudicar a marca, e isso seria desastroso para o grupo como um todo, uma vez que a unificação sob uma única marca é muitas vezes uma espada de dois gumes que pode cortar as duas formas.

Lufthansa & # 8211; Análise de Estratégia do Concorrente:

· Reparação e Revisão de Manutenção,

· Catering & amp; Turismo e turismo.

· Grupo de serviços que oferece seguro, treinamento de vôo e gerenciamento de viagens de negócios.

A reestruturação concentrou-se na estratégia corporativa para combinar 6 segmentos de negócio sob uma estratégia que reforçou o core business que é a viagem de passageiros. A estratégia de aquisição concentrou-se na expansão na Europa e em todo o mundo. Os eventos geopolíticos tornaram esta estratégia economicamente inviável. A estratégia atual concentra-se em participações de capital em outras empresas.

A indústria altera a desregulamentação e as pressões econômicas para sustentar um negócio rentável. A Lufthansa com outras companhias aéreas formou a Star Alliance para fornecer uma rede contínua de conexões intercontinentais que é uma estratégia usada para atrair o número de clientes. As fusões e as aquisições foram dispendiosas e atingiram regulamentos e limitações governamentais. A aliança proporcionaria a "expansão" necessária para a Lufthansa com barreiras regulatórias limitadas e investimentos reduzidos. A ênfase é manter uma estratégia global que ofereça aos clientes um nível de serviço similar em toda a rede.

A Star Alliance era uma estratégia global que precisava de operações eficientes em toda a rede. Coordenação e cooperação foram vitais para o seu sucesso. Como uma aliança estratégica transfronteiriça, o objetivo era aumentar os lucros e ganhos. Quota de mercado. As limitações nas políticas governamentais estrangeiras e no crescimento doméstico tornaram a aliança uma estratégia atraente.

Estrutura Organizacional e Controle:

A estrutura organizacional foi realizada através da reestruturação em 6 segmentos de negócio. O objetivo era evitar a cópia ou a duplicação de funções entre os segmentos de negócios e resultou em uma estratégia corporativa mais focada. Os principais controles foram a remoção de intermediários na venda de ingressos, redução de custos, "arrendamentos em condições húmidas" para companhias aéreas regionais. Manter alta classificação de crédito, forte disciplina financeira e baixo serviço da dívida. Atualmente, a Lufthansa possui 70% da dívida da frota aérea livre.

A Virgin Mobile teve uma mistura de sucesso e fracasso quando se trata de sua estratégia de diversificação em negócios não relacionados. Da Music Company às companhias aéreas aos aparelhos, a gama de ofertas variou drasticamente. No entanto, o Grupo teve um status muito progressivo em geral. Algumas das principais ofertas da diversificação Virgin Unrelated podem ser:

Invista em funcionários. O Virgin Group assume iniciativas especiais que mantêm os interesses dos seus colaboradores no topo. Os trabalhadores têm a liberdade de tomar decisões como seus períodos de férias, trabalhar a partir de opções de casa, etc. Este tipo de atmosfera aberta impulsiona a ética do trabalho dos funcionários, que, em última instância, vê uma transição mais confortável para cada nova empresa. Crie fortes competências internas. Sir Richard Branson é um forte promotor do fato de que, para que qualquer empresa seja bem-sucedida, a atitude dentro da organização deve ser favorável para isso. A diversificação não relacionada da Virgin baseou-se na abordagem da identificação de indústrias com alto potencial de lucro. Eles direcionariam as empresas onde eles possuíam as competências internas que ofereciam vantagem competitiva. Razões para escolher uma empresa é fornecer um produto de qualidade incomparável, mesmo que o mercado já tenha jogadores bem estabelecidos. A Virgin pode atribuir grande parte de seus empreendimentos bem-sucedidos ao fato de oferecerem algo único em termos de serviço e experiência em negócios onde havia pouca diferenciação na época. Crie uma oferta de produtos única que se torne uma assinatura para a marca ao longo do tempo. As competências internas de fornecer um excelente atendimento ao cliente são utilizadas transversalmente em todas as empresas.

Seja sábio em decisões de entrada e saídas. A maioria das decisões iniciais de Richard Branson para diversificação não relacionada quando foram contrapostas pelos acionistas com o argumento de que eles já estavam fazendo o bem no negócio atual e o risco era muito alto para a diversificação. No entanto, o fundador manteve uma posição firme para isso. A Virgin é um ótimo exemplo de um grupo que tem sido muito prudente ao entrar em novos negócios, bem como prático em sair do negócio de perda com sentimentos mínimos.